Kompetenz

engl: competency

Sammelbegriff für Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und motivationale Leistungsvorraussetzungen. Kompetenzen versetzen Menschen in die Lage, zumindest potenziell bestimmte Aufgaben zu bewältigen und damit bestimmte Rollen oder Positionen erfolgreich zu besetzen.

Die Verfahren der Eignungsdiagnostik fokussieren jeweils nur eine Auswahl von Kompetenzen, nämlich die, die für eine bestimmte Zielposition relevant sind (Anforderungsprofil).
Inhaltlich lassen sich je nach Perspektive und Verwendungszweck verschiedene Arten von Kompetenzen unterscheiden: z. B. fachliche, methodische und soziale oder verschiedene Anforderungsdimensionen.

Kompetenz erwirbt man unter anderem durch

  • herausfordernde Aufgaben
  • Bildungs- und Weiterbildungsmaßnahmen
    (Seminare, Training, Coaching, Workschops...)
  • Erfahrung
  • Selbstreflexion
  • informelles Lernen
  • aber auch autodidaktisch.

Der Begriff der Kompetenz hat im Laufe der Geschichte einen erheblichen Bedeutungswandel vollzogen und sein Bedeutungsumfang ist sehr weit (Schippmann et al., 2000; Iles, 2001). Für einige Autoren sind Kompetenzen Verhaltensweisen oder berufliche Aktivitäten, für andere sind es zu Grunde liegende Fähigkeiten und für eine dritte Gruppe sind es Ergebnisse von Aktivitäten. Die verschiedenen Bedeutungen lassen sich mit den verschiedenen Anwendungen des Begriffes erklären. Kompetenz (spätlat = Eignung) meint laut Duden (2007) 1. den Sachverstand, das Vermögen und die Fähigkeit sowie 2. die Zuständigkeit und Befugnis. Eine klassische psychologische Definition stammt von F.E. Weinert (2001):

"Die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können."

Kompetenzen werden dazu verwandt, Minimalanforderungen einer Position zu definieren. Sie können aber auch das Verhalten von Positionsinhabern mit überragenden Leistungen beschreiben (Boyatzis, 1982) oder dazu verwandt werden, effektives Verhalten von ineffektiven Verhalten abzugrenzen. Mirabile (1997) versteht unter Kompetenz

" a knowledge, skill, ability, or characteristic associated with high performance on the job"

Andere Definitionen sind noch verhaltensorientierter und betonen die Sichtbarkeit und Messbarkeit der Kompetenz.

Chomsky (1981) beschreibt hierarchisch geordnete Formen von Kompetenz, vom reinen Wissen zur Handlungsbefähigung ( praktische Kompetenz ) bis hin zur Fähigkeit, auch völlig neue Situationen mit dem Gelernten zu meistern ( fluide Kompetenz ). Er grenzt Kompetenz von Performanz ab. Mit Performanz meint Chomsky das beobachtbare Verhalten, in dem die Kompetenz sichtbar wird. Kompetenz in seinem Sinne muss aber nicht sichtbar, beobachtbar und damit bewertbar werden. Sie wird z.B. dann nicht gezeigt, wenn der Kompetenzträger nicht motiviert ist die Kompetenz zu zeigen.
Für eine derartige Trennung von Kompetenz und Motivation sprechen auch Forschungsergebnisse zur Arbeitsmotivation und Arbeitsleistung (Vroom, 1964; Porter & Lawler, 1968, v. Rosenstiel, Nerdinger & Spieß, 1998).
Für andere Autoren ist im Gegensatz dazu auch die Motivation Teil der Kompetenz (Spencer & Spencer, 1993). In diesen Fällen wird der Begriff der Kompetenz meist nicht mehr im erweiterten Sinne des Begriffes der Fähigkeit sondern synonym zum Begriff der Anforderung benutzt. Demgemäß gibt es für Hoekstra und van Sluis (2003) so viele Kompetenzen wie es Probleme und Aufgaben gibt und damit prinzipiell unendlich viele.

Träger der Kompetenz

sind überwiegend Individuen; es können aber auch Teams, Prozesse, Organisationen oder Unternehmen sein. Eine Untergruppe der Kompetenzen in letzterem Sinne sind die Kernkompetenzen, engl. Core Competencies (Pralahad & Hamel, 1990). Damit sind ursprünglich besondere Kompetenzen eines Unternehmens im Sinne von Stärken gemeint, die diesem erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen. Beispielsweise liegen die „Core Competencies“ des Unternehmens Canon in den Bereichen Optik, Mikroelektronik und Feinmechanik. Sie sind also nicht Eigenschaften von Personen, sondern Merkmale eines Unternehmens. Neben den Kompetenzen von Fachexperten eines Unternehmens gehören zu den Core Competencies z. B. auch Patente und High-Tech-Anlagen. Kernkompetenzen sind für die Entwicklung der Unternehmensstrategie wichtig. Ein Unternehmen kann die eigenen Kernkompetenzen ausbauen und nutzen, um hervorragende Produkte zu entwickeln und auf den entsprechenden Märkten eine starke Position zu erreichen.
Als Erweiterung dieses ursprünglichen Sinnes wird der Begriff Kernkompetenzen heute auch für Listen mit besonders wichtigen unternehmens­spezifischen, personenbezogenen Kompetenzen oder für unternehmensweite Anforderungen an die Führungskräfte benutzt.

Fazit:

Der Begriff der Kompetenz wird für sehr Verschiedenes und auch Unvereinbares verwandt. Wenn man ihn verwenden möchte, sollte man zunächst die genaue, für den jeweiligen Zweck notwendige Bedeutung definieren.
Der Begiff der Kompetenz konkurriert mit dem Begriff der Anforderung, der für viele Zwecke des HR-Managements wesentlich klarer und geeigneter ist.

Für die Eignungs- und Management-Diagnostik sowie für die Personalentwicklung sind insbesondere latente Kompetenzen und leicht entwickelbare Kompetenzen interessant:

  • 1. latente Kompetenzen:
    Dies sind solche Kompetenzen, die zwar schon vorhanden, aber noch nicht zu Tage getreten sind und noch nicht beobachtet wurden. Ein Grund dafür kann darin liegen, dass sie auf der aktuellen Position einfach nicht gefordert werden. Was kann ein Mitarbeiter neben dem, was er in letzter Zeit im Arbeitsalltag gezeigt hat, sonst noch alles? Hier interessieren vor allem solche Kompetenzen, die für weiterführende Aufgaben wie beispielsweise eine Führungsposition oder Expertenlaufbahn wichtig wären.
  • 2. leicht entwickelbare Kompetenzen:
    Dies sind solche Kompetenzen, die ebenfalls für weiterführende Aufgaben relevant sind und sich mit relativ geringem Aufwand entwickeln lassen.

siehe auch:
Anforderungsdimensionen
Anforderungsprofil
Kompetenzsystematik
Kompetenzmodell
Kompetenzkatalog
Unternehmensspezifische Kompetenzsystematik


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Literatur:

Ryschka, J & Tietze, K.O. (2008). Instrumente und Techniken der Personalentwicklung. in: Ryschka, J., Solga, M. & Mattenklott, A. (2008). Praxishandbuch Personalentwicklung. Wiesbaden:Gabler. S. 77-268.

Boyatzis, R.E. (1982). The Competent Manager. Model for Effective Performance. New York: Wiley.
Chomsky, N. (1981). Regeln und Repräsentationen. Frankfurt: Suhrkamp.
Mirabile, R.J. (1997). Everything you wanted to know about competency modeling. Training and Development, 73--77.
Hoekstra, H.A. & van Sluis, E. (2003). Managing competencies. Nijmegen: GITP.
Porter, L.W. & Lawler, E.E. (1968). Managerial attitudes and performance. Homewood , ill.: Irwin-Dorsey.
Prahalad C, Hamel G. (1990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review, (May), 79--91.
Rosenstiel, L. v., Nerdinger, F. & Spieß, E. (Hrsg.). (1998). Von der Hochschule in den Beruf. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie.
Spencer, L.M. & Spencer, S. (1993). Competence at work: Models for superior performance. New York: John Wiley.
Vroom, V.H. (1964). Work and Motivation. New York: Wiley.
Weinert, F. E. (2001) Vergleichende Leistungsmessung in Schulen - eine umstrittene Selbstverständlichkeit in F. E. Weinert [Hrsg.], Leistungsmessung in Schulen. Weinheim: Beltz-Verlag.


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