Entwicklungsgespräch

auch: PE-Gespräch, Fördergespräch, Karrieregespräch
engl: personal development conversation, career conversation

Entwicklungsgespräche dienen dazu, die persönliche Entwicklung eines Mitarbeiters (w/m/d) im Beruf voran zu treiben und das dafür notwendige eigene Engagement sowie die notwendige Unterstützung durch die Führungskraft, Experten für Personalentwicklung (PE), Kollegen, Coaches und andere zu gewährleisten. Häufig werden darin die Weichen für die weitere berufliche Entwicklung in den nächsten Jahren gestellt. Entwicklungsgespräche oder auch PE-Gespräche sind also bedeutsam und daher ist es wichtig, dass sich alle Beteiligten gut darauf vorbereiten.

Teilnehmer

Das Entwicklungsgespräch ist in erster Linie ein Gespräch zwischen dem Mitarbeiter und seiner Führungskraft. Weiterhin können beratend teilnehmen:

• Ein Experte für Angebote und Methoden der Personal- oder Führungskräfteentwicklung oder des Talent Managements aus dem Personalbereich des Unternehmens.
• Nach Potenzialanalysen, Assessments oder Development-Centern nehmen häufig auch die externen Berater / Psychologen teil, die das Verfahren durchgeführt haben. Sie bringen die dort festgestellten Befunde (Stärken, Potenziale und Entwicklungsfelder) sowie Ideen und Vorschläge für konkret passende PE-Maßnahmen ein.

Mögliche Ziele von Entwicklungsgesprächen

• Initiierung, Planung und Steuerung der Fortbildung und Personalentwicklung
• Klärung der Karrierewünsche und -optionen
• Basis, Ausrichtung und Ziele für Potenzialanalysen, Orientierungs-Center sowie Development-Center erheben
• Definition individueller Arbeits-, Verhaltens-, Karriere-, Schulungs- und Entwicklungs-Ziele
• Planung konkreter Entwicklungsmaßnahmen wie z.B. eine Projektteilnahme oder eine besonders herausfordernde Aufgabe, an der der Mitarbeiter mit Coaching wachsen kann
• Verbesserung der Motivation und der Leistungen
• Arbeitszufriedenheit erhöhen
• Verbesserung der Beziehung von Mitarbeitern zu Führungskräften
• Bindung der Mitarbeiter ans Unternehemen
• Talent Management, Führungskräfteentwicklung, Nachfolgeplanung

Vorgehen

Nach einer gründlichen Vorbereitung werden zunächst in einer Bestandsaufnahme die Stärken, Entwicklungsfelder und Potenziale des Mitarbeiters betrachtet. Mögliche und sich ergänzende Datenquellen hierfür sind die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters (Self-Assessment), die Bewertung der bisherigen Leistungen und der Arbeit durch den Vorgesetzten (Leistungsbeurteilung), Ergebnisse eines 360 Grad Feedbacks und natürlich die Befunde von Assessments, Potenzialanalysen und Development-Centern.

Aufbauend hierauf sowie orientiert an den Karrierewünschen und den zukünftigen Aufgaben des Mitarbeiters werden individuelle Entwicklungsziele definiert und vereinbart. Dabei ist es sinnvoller drei Entwicklungsziele konzentriert anzugehen und zu erreichen, als sich bei einer Vielzahl von Entwicklungszielen zu verzetteln und letztendlich keines zu erreichen. Die Ziele sollten s.m.a.r.t sein, d.h. spezifisch, messbar, achievable = erreichbar, relevant und terminiert sein. Gute Ziele sind zusätzlich herausfordernd und inspirierend.

Anschließend werden konkrete Entwicklungsmaßnahmen geplant, mit denen der Mitarbeiter die vereinbarten Ziele erreichen kann. Dabei ist darauf zu achten, dass die für die Maßnahmen notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen und weder der Mitarbeiter selbst, noch seine Führungskraft, Mentoren oder andere Beisteuernde überfordert werden. Die Maßnahmen sollten methodisch vielseitig sein (on- sowie off-the-job...) und inhaltlich ein breites Spektrum abdecken.

So erreichen Sie Effizienz und Verbindlichkeit im Entwicklungsgespräch

Zu einem effizienten Entwicklungsgespräch gehören die gründliche Vorbereitung von Führungskraft (s.u.) und Mitarbeiter, eine solide Datenbasis zu Leistungen, Stärken, Schwächen und Potenzialen, die strukturierte Durchführung anhand eines Leitfadens, die Vereinbarung von Entwicklungszielen sowie die Vereinbarung des weiteren Vorgehens mit konkreten Arbeitsschritten und Zwischenfeedback zum Fortschritt. (To-do-Liste: Wer macht was bis wann? Wer liefert welche Ressourcen? Wer coacht und unterstützt dabei? Welches konkrete Ergebnis wird erwartet?) Dokumentieren Sie diese Vereinbarungen schriftlich.

Entwicklungsgespräche können kombiniert mit der Vereinbarung von für die Position des Mitarbeiters relevanten Zielen durchgeführt werden oder separat. Beides hat Vor- und Nachteile, die wir hier beschrieben haben.

Als Führungskraft auf ein Entwicklungsgespräch vorbereiten

Erarbeiten Sie zur Vorbereitung Antworten auf die folgenden Beispiel-Fragen:

• Wo ist der Mitarbeiter aktuell eingesetzt? Was macht er?
• Wofür ist er verantwortlich? Was soll er erreichen?
• Wie sind seine Leistungen?
• Auf welcher Laufbahn befindet er sich?
• Welche Aufgaben erledigt er besonders gut?
• Welche Aufgaben liegen ihm besonders und machen ihm Spass?
• Welche Stärken, Entwicklungsfelder und Potenziale hat er im Assessment oder während der Potenzialanalyse gezeigt?
• Was sollte er im Interesse Ihres Unternehmens /Organisation demnächst an Aufgaben übernehmen und tun?
• Welche Kompetenzen sollte er dafür aufbauen? Was ist ein Entwicklungsfeld?
• Was wäre ein Projekt oder eine Aufgabe, an der er (mit Hilfe) wachsen könnte?
• Was würde dafür sorgen, dass sich der Mitarbeiter wert geschätzt fühlt?

Laden Sie schriftlich mit Vorlauf zum Entwicklungsgespräch ein. Planen Sie einen Zeitpuffer ein und sorgen Sie für einen ungestörten Verlauf.

Als Führungskraft Entwicklungsgespräche nach dem Grow Modell durchführen

Als Führungskraft oder Vorgesetzter können Sie den folgenden Beispiel-Leitfaden nutzen. Gehen Sie mit dem Mitarbeiter folgende vier Schritte angelehnt an das GROW-Model von Whitmore (2017) durch und erarbeiten Sie mit Ihm Antworten auf die jeweils genannten Beispiel-Leitfragen:

1. Ziel (Goal)

Klären Sie, was der Mitarbeiter in seinem Berufsleben und mit seiner Karriere tatsächlich erreichen will. Ermitteln Sie inspirierende Ziele, die die Motivation und Energie des Mitarbeiters hoch halten und ihn zu Erfolgen treiben.

• Wo sehen sie sich kurz-, mittel- und langfristig?
• Wo sehen Sie sich in einem, in fünf und in zehn Jahren?
• Wenn Geld, Gehalt und Ihre aktuellen Fähigkeiten keine Rolle spielen würden, was wäre Ihre Traum-Rolle oder -Position?
• Was sind Ihre Werte, Interessen und Motive?
• Was erhoffen Sie sich? Wonach streben Sie? Was wollen Sie erreichen?

2. Realität (Reality)

Klären Sie, wie der Mitarbeiter seine aktuelle Rolle, Situation und Fähigkeiten wahr nimmt.

• Wo sind Sie gerade? Was passiert gerade? Was machen Sie gerade?
• Welche Aspekte Ihrer aktuellen Rolle sind besonders belohnend und welche frustrierend?
• Gegen welche internen und externen Hemmnisse müssen Sie arbeiten?
• Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer aktuellen Rolle oder Funktion?
• Fühlen Sie sich in Ihrer aktuellen Rolle eher überfordert oder unterfordert?
• Was würde Ihre aktuelle Rolle herausfordernder machen?
• Welche Rückmeldungen zu Ihren Stärken und Schwächen haben Sie in letzter Zeit erhalten?

3. Optionen (Options)

Entwickeln Sie vielfältige Optionen und Maßnahmen, um die Kluft zwischen Zielen und Realität zu schließen.

• Welche Möglichkeiten, Stärken und Ressourcen sind vorhanden? Was können Sie tun?
• Welche großen Projekte, Aufgaben oder Einsatzgebiete können Sie gerade verfolgen oder anstreben?
• Welche Möglichkeiten reizen Sie gerade besonders? Warum?
• Welche Kontakte oder Mentoren können Sie nutzen?
• Was können Sie jetzt unternehmen, um die Fähigkeiten zu entwickeln, die hilfreich wären, um Ihre Ziele zu erreiche, über die wir vorhin gesprochen haben?

4. Wille (Will)

Legen Sie konkrete Maßnahmen, Aktivitäten, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und erreichbare Schritte fest, um von der aktuellen Wirklichkeit hin zu den Zielen zu kommen.

• Was werden Sie tatsächlich machen? Bis wann?
• Welche Ressourcen und welche Unterstützung wären dafür hilfreich?
• Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten könnten Ihnen dabei helfen?
• Welche Fürsprache könnte helfen? Welche möglichen Hemmnisse können wir ausräumen?
• Wie kann ich, die Personalabteilung oder unser Teamleiter/Bereichsleiter Sie bei Ihrer Entwicklung und dem Erreiche Ihrer Ziele unterstützen?

Mit Entwicklungsgesprächen die Mitarbeiterbindung stärken

Die Führungskräfte können im Entwicklungsgespräch kommunizieren, dass sie dem Mitarbeiter zuhören und Interesse an ihm sowie seiner weiteren Entwicklung haben. Das allein hat schon eine starke positive Wirkung auf die Bindung der Mitarbeiter. Will man die Bindung weiter stärken, verwebt man das Entwicklungsgespräch mit einem Bindungsgespräch (Retention Interview) und spricht weitere Haltefaktoren sowie Verbesserungsmöglichkeiten an.

siehe auch:
Als Mitarbeiter auf ein Entwicklungsgespräch vorbereiten - Checkliste und Leitfaden mit tiefgehenden Fragen
Produktseiten Development Center, Potenzialanalyse als Basis für Entwicklungsgespräche
Bindungsespräche (Retention Interviews) mit Beispiel-Fragen zur Mitarbeiterbindung
Zielvereinbarung
Checkliste: Zielvereinbarungsgespräch

Beratung:
Gerne unterstützen wir Sie bei der Einführung, der Durchführung, beim Monitoring sowie bei der Evaluation von Entwicklungsgesprächen. Mit unseren Assessments, Potenzialanalysen und Development-Centern liefern wir die diagnostischen Grundlagen für bedarfsorientierte, effiziente Entwicklung. Konzipieren Sie mit uns maßgeschneiderte, zielgruppenspezifische Leitfäden für anschließende Entwicklungsgespräche in Ihrem Unternehmen.

Literatur, Links:
Whitmore, S.J. (2017). Coaching for Performance. 5th Ed. London: Hachette, UK, Nicholas Brealey Publishing.
Sir John Whitmore and colleagues at Performance Consultants. GROW Model

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